Организовать бизнес-ланч с Нассимом Талебом, автором книги «Черный лебедь: последствия маловероятных событий», не удалось. У него было слишком мало времени в Москве. «Я был в шоке, когда мне сказали, что вы хотите час. Самое долгое интервью, которое я давал, длилось 10 минут», — говорит он при встрече. Поэтому мы просто пили чай и беседовали о судьбах мира.
На последнем саммите Всемирного экономического форума Талеба принимали как пророка-самоучку, доказавшего надменному давосскому сообществу свою состоятельность. Раньше его и не пригласили бы. Он не нобелевский лауреат, не ученый из значимого университета, не гендиректор известной корпорации, не знаменитый журналист. Но благодаря кризису появилась и на консервативном Давосе особая ниша — свободного философа, вышедшего из трейдеров (он 20 лет работал на валютном рынке).
Талеб — автор двух книг, из которых самая известная — «Черный лебедь», увидевшая свет в мае 2007 г. (Черных лебедей европейцы впервые обнаружили в Австралии. Это неожиданное событие не оставило камня на камне от теории о том, что все лебеди белые, которая до того считалась неопровержимой.) В книге, в частности, Талеб изобразил банкиров и экономистов неполноценными существами, живущими в выдуманном мире математических моделей и сложных систем управления рисками. «Ошибочность разнообразных аналитических отчетов и научных прогнозов в целом настолько велика, что, когда я перечитываю их задним числом, мне хочется ущипнуть себя, чтобы убедиться, что я не сплю», — пишет Талеб. Финансисты высмеяли его. Но уже через несколько месяцев им стало не до смеха. «Кризис меня полностью реабилитировал. Но для меня он не был черным лебедем <...> я знал, что он произойдет, и говорил об этом. Черным лебедем он был для [председателя Федеральной резервной системы США] Бена Бернанке. Я бы не доверил ему вести мою машину. Эти ребята опасны», — заявил он в интервью Sunday Times. «Когда говоришь с военными, они очень здраво думают о риске. У банкиров же асимметричный подход к риску. Я говорил в Давосе: банковская система социалистическая в убытках и капиталистическая в доходах. Зарабатывая деньги, банкиры пускают их на бонусы; когда же они теряют деньги, за них платим мы, налогоплательщики», — рассказывает он нам.
На форуме «Россия», организованном «Тройкой диалог» в феврале, Талеб распространил свою излюбленную тему непредсказуемости на чиновников. Речь на сессии шла о том, что курс рубля зависит от стоимости нефти и что правительство России сформировало бюджет, основываясь на завышенных ценах на нее. Цену нефти никому никогда не удавалось угадать, заявил Талеб, и правительства попадают в одну и ту же ловушку — прогнозируют то, что прогнозировать бессмысленно. «Что же тогда делать правительству?» — последовал несколько обескураженный вопрос из зала. «Можно разработать несколько вариантов бюджета при разных ценах на нефть», — был ответ.
Несмотря на заявления о непредсказуемости мира и событий, Талеб весьма уверенно говорит о том, что нынешняя экономическая система, основанная на кредитовании, себя изжила и должна умереть. «Долг должен уничтожить сам себя и органически исчезнуть. Я не призываю к этому, — оговаривается он. — Я просто думаю, что так произойдет. Само собой. Это позволит упростить систему. Если бы мы сейчас оказались в Вавилоне или Древней Греции, англичане и американцы стали бы рабами, потому что не могут вернуть долги».
Читать дальше...
четверг, 19 марта 2009 г.
вторник, 9 сентября 2008 г.
воскресенье, 3 августа 2008 г.
Таблица Стилей Руководства (по Blake и Mouton). Руководство При Кризисе.
Когда ваш начальник поручает вам организовать новогодний корпоратив, что вы делаете в первую очередь? Определяете временные рамки и ставите задачи сотрудникам, или думаете, кому из сотрудников какая задача будет интереснее, и с учетом этого составляете план-график? Когда работа по вашему проекту отстает от плана, какова ваша реакция? Вы подгоняете всех сотрудников, чтобы догнать план, или даете послабление, понимая, что, помимо вашего проекта, у них еще куча своих непосредственных обязанностей?
Ваши ответы на эти вопросы могут многое сказать о вашем стиле руководства.
Одни руководители фокусируются на самой задаче (task-oriented), они просто хотят добиться цели. Другие фокусируются на людей (people-oriented), они хотят, чтобы люди были довольны и счастливы. Третьи представляют собой комбинацию из двух перечисленных типов. Если вы предпочитаете руководить, устанавливая четкие задачи и сроки, вас можно отнести к первому типу (task-oriented). Если вы больше ориентированы на сотрудников и пытаетесь учесть особенности каждого из них при постановке задач, вы относитесь ко второму типу (people-oriented).
Говорить о том, что один тип руководства лучше, чем другой - не правильно, потому что ни один из этих стилей нельзя считать универсальным во всех ситуациях. Однако, полезно знать, к какому стилю руководства вы больше склонны, чтобы развивать те качества, которые, возможно, у вас выражены не так ярко.
Популярная модель определения стиля руководства в контексте "человек против задачи", была разработана Робертом Блэйком (Robert Blake) и Джейн Мутон (Jane Mouton) в начале 1960-х годов и получила название Таблицы Стилей Руководства (Лидерства). На сетке таблицы отмечается степень ориентированности на результат и степень ориентированности на сотрудников, и описывает пять комбинаций, соответствующих разным типам руководства.
Описание модели.
Данная модель основывается на двух поведенческих измерениях:
Ориентация на человека - Указывает, насколько руководитель учитывает потребности членов команды, их интересы и личные качества, при решении стоящих перед ним задач.
Ориентация на задачу - Указывает, насколько четко руководитель ставит цели, организовывает эффективную и высокопродуктивную работу коллектива при решении производственных задач.
Представив вышеописанные стили руководства в виде графика, Блэйк и Мутон выделили пять стилей руководства:
Душевный стиль (Country Club Style) - Низкая ориентация на задачи, высокая ориентация на людей.
Лидеров этого типа больше всего интересуют потребности и комфорт членов его команды. Такие руководители исходят из того, что, пока сотрудники довольны и счастливы, они будут хорошо трудиться. В результате рабочая обстановка становится расслабленной и приятной, что отрицательно сказывается на производительности труда в связи с отсутствием управления и контроля.
Директивный стиль (Produce or Perish Style - стиль "Сделай или умри") - Высокая ориентация на задачи, низкая ориентация на людей.
Люди с таким стилем управления, также называемым Авторитарным стилем, считают, что сотрудники - лишь инструмент для решения задач, чьи интересы вторичны, по сравнению с эффективной и продуктивной организацией рабочего процесса. Такой тип руководителя является деспотичным, в работе характерны установлением жестких правил, процедур, политик. Рассматривают наказание, как основной мотиватор (см. статью Теория Х/Теория Y).
Индифферентный стиль (Impoverished Style - Убогий стиль) - Низкая ориентация на задачи, низкая ориентация на людей.
Такое руководство крайне неэффективно. Руководитель не старается ни наладить эффективный рабочий процесс, ни создать хорошие отношения в своей команде, при которых сотрудники чувствовали бы себя замотивированными и получали удовольствие от работы. Как результат, в таком коллективе царят дезорганизация, недовольство и дисгармония.
Компромиссный стиль (Middle of the Road Leadership) - Средний уровень ориентированности на задачи, средняя ориентация на людей.
На первый взгляд может показаться, что этот стиль является наиболее оптимальным, сохраняя баланс между двумя стилями руководства. Но есть одна проблема: когда идешь на компромисс, вынужден идти на уступки как в одном, так и в другом. В итоге получается, что ни производственные задачи, ни потребности людей полностью не удовлетворены. Руководители этого типа обычно не показывают выдающихся достижений и зачастую уверены, что большего нельзя и ожидать.
Командный стиль (Team Leadership) - Высокий уровень ориентированности на задачи, высокий уровень ориентированности на персонал.
Согласно модели Блэйка и Мутон это - апофеоз стилей руководства. Такие руководители уделяют одинаково высокое внимание как производственным задачам, так и нуждам коллектива. Такой стиль основывается на донесении до каждого сотрудника целей и потребностей организации в целом. Когда сотрудники полностью посвящают себя работе и чувствуют свою причастность к успеху компании, их потребности и потребности организации совпадают. Это создает командный дух, основанный на доверии и уважении, вследствие чего повышается мотивация и удовлетворенность от работы, что, в свою очередь, ведет к повышению производительности труда. (См. также статью Теория Y).
Применение модели Блэйка и Мутон.
Понимание различий между подходами - это первый шаг к повышению своих менеджерских компетенций. Важно понимать, к какому стилю руководителя вы относитесь в настоящее время, чтобы определить направление развития недостающих навыков.
Шаг 1. Определите свой текущий стиль руководства.
- Вспомните какие-нибудь последние рабочие ситуации, в которых вы были в роли лидера.
- Для каждой из этих ситуаций подберите соответствующий тип лидерства из вышеприведенного описания.
Шаг 2. Определите те области и навыки руководства, которые вам необходимо развить.
- Критически взгляните на ваш текущий стиль руководства и проанализируйте его эффективность.
- Подумайте, как можно повысить свою эффективность. Не застряли ли вы на "Компромиссном стиле" из-за того, что так проще, чем пытаться стремиться к большему?
- Определите, как можно развить навыки, которые позволят вам достичь "Командного стиля".
Ваши ответы на эти вопросы могут многое сказать о вашем стиле руководства.
Одни руководители фокусируются на самой задаче (task-oriented), они просто хотят добиться цели. Другие фокусируются на людей (people-oriented), они хотят, чтобы люди были довольны и счастливы. Третьи представляют собой комбинацию из двух перечисленных типов. Если вы предпочитаете руководить, устанавливая четкие задачи и сроки, вас можно отнести к первому типу (task-oriented). Если вы больше ориентированы на сотрудников и пытаетесь учесть особенности каждого из них при постановке задач, вы относитесь ко второму типу (people-oriented).
Говорить о том, что один тип руководства лучше, чем другой - не правильно, потому что ни один из этих стилей нельзя считать универсальным во всех ситуациях. Однако, полезно знать, к какому стилю руководства вы больше склонны, чтобы развивать те качества, которые, возможно, у вас выражены не так ярко.
Популярная модель определения стиля руководства в контексте "человек против задачи", была разработана Робертом Блэйком (Robert Blake) и Джейн Мутон (Jane Mouton) в начале 1960-х годов и получила название Таблицы Стилей Руководства (Лидерства). На сетке таблицы отмечается степень ориентированности на результат и степень ориентированности на сотрудников, и описывает пять комбинаций, соответствующих разным типам руководства.
Описание модели.
Данная модель основывается на двух поведенческих измерениях:
Ориентация на человека - Указывает, насколько руководитель учитывает потребности членов команды, их интересы и личные качества, при решении стоящих перед ним задач.
Ориентация на задачу - Указывает, насколько четко руководитель ставит цели, организовывает эффективную и высокопродуктивную работу коллектива при решении производственных задач.
Представив вышеописанные стили руководства в виде графика, Блэйк и Мутон выделили пять стилей руководства:
Душевный стиль (Country Club Style) - Низкая ориентация на задачи, высокая ориентация на людей.Лидеров этого типа больше всего интересуют потребности и комфорт членов его команды. Такие руководители исходят из того, что, пока сотрудники довольны и счастливы, они будут хорошо трудиться. В результате рабочая обстановка становится расслабленной и приятной, что отрицательно сказывается на производительности труда в связи с отсутствием управления и контроля.
Директивный стиль (Produce or Perish Style - стиль "Сделай или умри") - Высокая ориентация на задачи, низкая ориентация на людей.
Люди с таким стилем управления, также называемым Авторитарным стилем, считают, что сотрудники - лишь инструмент для решения задач, чьи интересы вторичны, по сравнению с эффективной и продуктивной организацией рабочего процесса. Такой тип руководителя является деспотичным, в работе характерны установлением жестких правил, процедур, политик. Рассматривают наказание, как основной мотиватор (см. статью Теория Х/Теория Y).
Индифферентный стиль (Impoverished Style - Убогий стиль) - Низкая ориентация на задачи, низкая ориентация на людей.
Такое руководство крайне неэффективно. Руководитель не старается ни наладить эффективный рабочий процесс, ни создать хорошие отношения в своей команде, при которых сотрудники чувствовали бы себя замотивированными и получали удовольствие от работы. Как результат, в таком коллективе царят дезорганизация, недовольство и дисгармония.
Компромиссный стиль (Middle of the Road Leadership) - Средний уровень ориентированности на задачи, средняя ориентация на людей.
На первый взгляд может показаться, что этот стиль является наиболее оптимальным, сохраняя баланс между двумя стилями руководства. Но есть одна проблема: когда идешь на компромисс, вынужден идти на уступки как в одном, так и в другом. В итоге получается, что ни производственные задачи, ни потребности людей полностью не удовлетворены. Руководители этого типа обычно не показывают выдающихся достижений и зачастую уверены, что большего нельзя и ожидать.
Командный стиль (Team Leadership) - Высокий уровень ориентированности на задачи, высокий уровень ориентированности на персонал.
Согласно модели Блэйка и Мутон это - апофеоз стилей руководства. Такие руководители уделяют одинаково высокое внимание как производственным задачам, так и нуждам коллектива. Такой стиль основывается на донесении до каждого сотрудника целей и потребностей организации в целом. Когда сотрудники полностью посвящают себя работе и чувствуют свою причастность к успеху компании, их потребности и потребности организации совпадают. Это создает командный дух, основанный на доверии и уважении, вследствие чего повышается мотивация и удовлетворенность от работы, что, в свою очередь, ведет к повышению производительности труда. (См. также статью Теория Y).
Применение модели Блэйка и Мутон.
Понимание различий между подходами - это первый шаг к повышению своих менеджерских компетенций. Важно понимать, к какому стилю руководителя вы относитесь в настоящее время, чтобы определить направление развития недостающих навыков.
Шаг 1. Определите свой текущий стиль руководства.
- Вспомните какие-нибудь последние рабочие ситуации, в которых вы были в роли лидера.
- Для каждой из этих ситуаций подберите соответствующий тип лидерства из вышеприведенного описания.
Шаг 2. Определите те области и навыки руководства, которые вам необходимо развить.
- Критически взгляните на ваш текущий стиль руководства и проанализируйте его эффективность.
- Подумайте, как можно повысить свою эффективность. Не застряли ли вы на "Компромиссном стиле" из-за того, что так проще, чем пытаться стремиться к большему?
- Определите, как можно развить навыки, которые позволят вам достичь "Командного стиля".
воскресенье, 27 июля 2008 г.
Инструменты Развития Мотивации Лидерства При Кризисе.
В предыдущей статье мы дали вам инструмент для того, чтобы оценить ваше стремление к лидерству. Так, что же делать, если Вы хотите развить лидерские качества, но находите трудным мотивировать себя?
Инструменты из этой статьи помогут. Сначала мы рассмотрим "Разрушитель демотивации", затем "Мост "Потребность - Усилие", и завершим "Толчком страсти".
Разрушитель демотивации - убей зануду.
Первый шаг в построении мотивации - понять, что вас демотивирует и начать изучать корень проблемы.
Теперь мы разделим демотивацию на два уровня: к первому уровню мы отнесем фундаментальную (базовую) склонность к лидерству, о которой говорили в предыдущей статье; ко второму уровню отнесем ежедневные раздражающие факторы, мешающие качественному исполнению работы.
Сначала обратимся к склонности к лидерству.
Когда мы просили вас пройти Оценку Мотивации Лидерства, мы хотели понять, готовы ли вы, кроме получения выгоды, нести ответственность, возлагаемую на лидера.
Некоторые выгоды, получаемые от лидерства, очевидны. Но что делать, если вы обнаруживаете, что что-то сдерживает вас? Что, если, заглянув в себя, вы понимаете, что недостаточно уверены в себе, чтобы вести за собой команду?
Пример 1. Изначальная склонность к лидерству.
Маркус Джексон не был счастлив. Он недавно был назначен на должность лидера команды разработки продукта, состоявшей из сотрудников разных отделов машиностроительной компании, в которой он работал.
Он понимал, что был выдвинут на эту должность благодаря своему опыту и высокой квалификации. И он был горд, что выбрали его.
Однако, он чувствовал себя очень некомфортно в новой роли: смущали возложенные на него высокие ожидания, имевшийся небольшой опыт руководства подсказывал, с какими человеческими проблемами ему придется столкнуться. Самое трудное было то, что он инстинктивно чувствовал, что команда ожидает от него чего-то, что он не сможет ей дать. В целом, он не был уверен в правильности сделанного выбора и подумывал вернуться к прежней работе.
К счастью, Маркусу хватило понимания, чтобы признать важность этих проблем и детально разобрать каждую из них. И когда он разложил их по пунктам, ему стало ясно, что нужно изучить основные навыки контролирования и научиться применять их на практике.
Он привел своему начальнику аргументы в пользу необходимости прохождения специального курса. Он также убедился, что получил необходимую практику для преодоления проблем, с которыми он столкнулся, и смог применять полученные навыки в работе.
Второй уровень демотивации - ежедневные раздражения, отвлекающие вас от качественного выполнения своей работы. Рассмотрим случай со Сьюзен Митчелл.
Пример 2. Ежедневные демотиваторы.
Сьюзен, маркетинговый руководитель, недавно устроилась в новую фирму. Она поставила перед собой цель - в течение года стать руководителем группы (тимлидом). Она знала, что способна на это и была готова упорно трудиться.
Сьюзен была бы первой в списке кандидатов для нового назначения, первые недели она усиленно работала, засиживаясь допоздна. Но спустя несколько месяцев она стала сдуваться. Она стала рассеянной, быстро утомлялась и потеряла способность генерировать новые идеи.
Сьюзен понимала, что если так пойдет и дальше, она не сможет достичь поставленной амбициозной цели. Она сознательно решила заняться этой проблемой. Сначала она признала, что потеряла мотивацию. Потом проанализировала, почему это произошло. Она выделила три причины: несовместимость членов команды; скука; и расположение ее рабочего места рядом с кухней.
Она решила, что одну из этих проблем может решить немедленно - и переехала в другой кабинет. Остались еще две проблемы. Но, по крайней мере, она знает об их существовании и последовательно пытается решить их.
Если вы также страдаете от этих проблем с мотивацией, возьмите лист из ежедневника Маркуса и Сьюзен.
Расправляемся с демотиваторами.
Сначала найдите 15 минут, чтобы записать те вещи, которые вас демотивируют, подрывают мотивацию к лидерству (обстоятельные), или общие раздражители, снижающие самомотивацию. Перечислите их в столбце "Демотиваторы" в нижеприведенной таблице.
Закончили со списком? Теперь вы готовы к борьбе с занудами.
Сначала определите, чем вызваны приступы демотивации: наступают непроизвольно, связаны с какими-либо вещами, событиями (посещение трудного клиента, плохая погода), или они - постоянные спутники вашего стиля работы (оставлять незаконченными задачи; говорить всем "да", независимо от того, сможете ли вы сделать это). Отметьте причину, обстоятельную или общую, в вашей таблице.
Теперь перейдем к столбцу "Решение". Если вас беспокоят обстоятельные факторы, необходимо четко выделить - что именно "выключает" вас, и попытаться нейтрализовать причину. Для Сьюзен это было расположение рабочего места рядом с кухней. Она просто не чувствовала, что она на работе, т.к. постоянно отвлекалась на проходящих с чашками кофе коллег. Как только демотивирующий фактор был распознан, она тут же убедила босса выделить ей другое рабочее место. Ее работа улучшилась. Возможно, вам не удастся идентифицировать и решить все проблемы немедленно, но, по крайней мере, вы начнете их решать.
Однако, если демотивирующий фактор - постоянная привычка, вы должны рассматривать его как серьезное препятствие, которое может подорвать всю работу, которую вы пытаетесь наладить. Вам придется предпринять серьезное усилие, чтобы вернуть мотивацию и энтузиазм к работе. Наши следующие инструменты покажут, как этого достичь. Сосредоточтесь на подходящих инструментах и перечислите их в вашей колонке "Решение".
Мост "Потребность - Усилие" - свяжи потребность с действием.
Установление четкого и понятного повода для действий, которые вы предпринимаете, - один из лучших способов мотивировать. Руководствуйтесь принципом "Что это даст лично мне" для создания мотивации.
Как только вы поймете, что выполняемое вами действие удовлетворяет какую-либо вашу потребность, задача автоматически станет для вас более значимой.
Мост "Потребность - Усилие" может действовать на различных уровнях.
На первом, базовом уровне, вы выполняете свою работу, потому что это приносит вам деньги и помогает удовлетворять материальные потребности. На другом уровне вы прилагаете усилия в работе, потому что понимаете, что, делая качественно свою работу, вы помогаете компании достигать лучших результатов и это увеличивает ваше уважение к себе.
Теперь давайте вернемся к составленному ранее списку демотиваторов. Предположим, что после определения ваших демотиваторов вы понимаете, что не можете с ними ничего поделать. Тогда необходимо ответить на вопрос, почему вы миритесь с этим демотивирующим фактором. Потому что есть серьезная потребность в этом, или просто по инерции?
Если вы затрудняетесь с ответом, попробуйте выполнить упражнение на установку связи Потребность - Усилие.
Упражнение.
Возьмите лист бумагу и разделите на два столбца. Озаглавьте однин столбец 'Потребности', а другой 'Усилия'. Перечислите потребности, которые у вас есть: что угодно, от обладания новеньким BMW до достижения духовного баланса. Материальные вознаграждения, профессиональные достижения, или личные цели - удобные отправные пункты для обдумывания и определения ваших потребностей. Затем перечислите прилагаемые вами усилия: в работе, в обществе, где бы то ни было еще.
Теперь соедините каждое усилие с соответствующей потребностью. Например, усилия, прилагаемые на вашей работе, можно связать с потребностью в приобретении нового BMW, в надежде, что дополнительные усилия выльются в денежный бонус, который станет первым взносом за автомобиль.
Помните, чем более значима для вас потребность, которую вы стремитесь удовлетворить, тем более мотивированы вы будете при ее достижении.
Хочется надеяться, что после выполнения упражнения вы смогли найти достойные мотиваторы, оправдывающие прикладываемые вами усилия. Возможно, придется потратить силы на борьбу с "занудами", но теперь вы знаете, что оно того стоит.
Однако, если хорошей мотивации найти не удалось, возможно, пришло время направить ваши усилия в другое русло. В какое именно? Наш следующий инструмент, "Толчок Страсти", поможет ответить на этот вопрос.
Толчок Страсти - Найди свою страсть. Используйте это, чтобы получить заряд вдохновения и энтузиазма.
Страсть является сильным мотивирующим фактором. Это то, что дает предельно понятное значение вашим действиям. Только если страстно стремиться к достижению своих целей, сможешь выложиться до предела возможностей и станешь на дюйм ближе к тому, чтобы стать лидером.
Однако, страсть нужно четко контролировать, чтобы не растратить ее энергию впустую. Гораздо разумнее было бы трезво оценить ее и сфокусировать ее энергию на цели с точностью лазера. Предлагаемый инструмент поможет вам сделать это. Он состоит из двух этапов: во-первых, поможет узнать, какие цели вызывают в вас наибольшую страсть; а во-вторых, научит направлять энергию страсти в нужное направление.
Шаг 1 - Определите вашу страсть:
Что "зажигает" вас? Для некоторых людей ответ на этот вопрос очевиден. Для остальных - немного сложнее.
Если вы затрудняетесь с ответом на этот вопрос, отложите его на 30 минут и ответьте на 3 вопроса:
- Какой я хотел бы видеть свою жизнь, когда мне исполнится 60?
- Чего я хочу добиться в ближайшие 5 лет?
- Какие три вещи я хотел бы сделать, если бы мне оставалось жить шесть месяцев?
На каждый вопрос может быть несколько ответов. Выберите по три наиболее важных для каждого вопроса.
Теперь из этих девяти ответов снова выберите три наиболее важных. Скорее всего, именно эти три цели являются наиболее значимыми для вас. Вы должны чувствовать настоящую одержимость в их достижении, в противном случае, необходимо пересмотреть цели и выбрать действительно важные.
Шаг 2 - Обуздай энергию страсти.
Как только вы нашли вдохновляющие вас цели, определите, что необходимо сделать для их достижения.
Определите ключевую информацию, возможно, какие-то тренинги, которые понадобятся вам для эффективного достижения цели, также продумайте, какие потребуются инструменты, помощь каких людей будет нужна в вашей работе.
Разработайте профессиональный, рациональный, детально продуманный план и используйте его для претворения замыслов в жизнь.
Инструменты из этой статьи помогут. Сначала мы рассмотрим "Разрушитель демотивации", затем "Мост "Потребность - Усилие", и завершим "Толчком страсти".
Разрушитель демотивации - убей зануду.
Первый шаг в построении мотивации - понять, что вас демотивирует и начать изучать корень проблемы.
Теперь мы разделим демотивацию на два уровня: к первому уровню мы отнесем фундаментальную (базовую) склонность к лидерству, о которой говорили в предыдущей статье; ко второму уровню отнесем ежедневные раздражающие факторы, мешающие качественному исполнению работы.
Сначала обратимся к склонности к лидерству.
Когда мы просили вас пройти Оценку Мотивации Лидерства, мы хотели понять, готовы ли вы, кроме получения выгоды, нести ответственность, возлагаемую на лидера.
Некоторые выгоды, получаемые от лидерства, очевидны. Но что делать, если вы обнаруживаете, что что-то сдерживает вас? Что, если, заглянув в себя, вы понимаете, что недостаточно уверены в себе, чтобы вести за собой команду?
Пример 1. Изначальная склонность к лидерству.
Маркус Джексон не был счастлив. Он недавно был назначен на должность лидера команды разработки продукта, состоявшей из сотрудников разных отделов машиностроительной компании, в которой он работал.
Он понимал, что был выдвинут на эту должность благодаря своему опыту и высокой квалификации. И он был горд, что выбрали его.
Однако, он чувствовал себя очень некомфортно в новой роли: смущали возложенные на него высокие ожидания, имевшийся небольшой опыт руководства подсказывал, с какими человеческими проблемами ему придется столкнуться. Самое трудное было то, что он инстинктивно чувствовал, что команда ожидает от него чего-то, что он не сможет ей дать. В целом, он не был уверен в правильности сделанного выбора и подумывал вернуться к прежней работе.
К счастью, Маркусу хватило понимания, чтобы признать важность этих проблем и детально разобрать каждую из них. И когда он разложил их по пунктам, ему стало ясно, что нужно изучить основные навыки контролирования и научиться применять их на практике.
Он привел своему начальнику аргументы в пользу необходимости прохождения специального курса. Он также убедился, что получил необходимую практику для преодоления проблем, с которыми он столкнулся, и смог применять полученные навыки в работе.
Второй уровень демотивации - ежедневные раздражения, отвлекающие вас от качественного выполнения своей работы. Рассмотрим случай со Сьюзен Митчелл.
Пример 2. Ежедневные демотиваторы.
Сьюзен, маркетинговый руководитель, недавно устроилась в новую фирму. Она поставила перед собой цель - в течение года стать руководителем группы (тимлидом). Она знала, что способна на это и была готова упорно трудиться.
Сьюзен была бы первой в списке кандидатов для нового назначения, первые недели она усиленно работала, засиживаясь допоздна. Но спустя несколько месяцев она стала сдуваться. Она стала рассеянной, быстро утомлялась и потеряла способность генерировать новые идеи.
Сьюзен понимала, что если так пойдет и дальше, она не сможет достичь поставленной амбициозной цели. Она сознательно решила заняться этой проблемой. Сначала она признала, что потеряла мотивацию. Потом проанализировала, почему это произошло. Она выделила три причины: несовместимость членов команды; скука; и расположение ее рабочего места рядом с кухней.
Она решила, что одну из этих проблем может решить немедленно - и переехала в другой кабинет. Остались еще две проблемы. Но, по крайней мере, она знает об их существовании и последовательно пытается решить их.
Если вы также страдаете от этих проблем с мотивацией, возьмите лист из ежедневника Маркуса и Сьюзен.
Расправляемся с демотиваторами.
Сначала найдите 15 минут, чтобы записать те вещи, которые вас демотивируют, подрывают мотивацию к лидерству (обстоятельные), или общие раздражители, снижающие самомотивацию. Перечислите их в столбце "Демотиваторы" в нижеприведенной таблице.
| Демотиватор | Общий или обстоятельный | Решение |
| ... | ... | ... |
Закончили со списком? Теперь вы готовы к борьбе с занудами.
Сначала определите, чем вызваны приступы демотивации: наступают непроизвольно, связаны с какими-либо вещами, событиями (посещение трудного клиента, плохая погода), или они - постоянные спутники вашего стиля работы (оставлять незаконченными задачи; говорить всем "да", независимо от того, сможете ли вы сделать это). Отметьте причину, обстоятельную или общую, в вашей таблице.
Теперь перейдем к столбцу "Решение". Если вас беспокоят обстоятельные факторы, необходимо четко выделить - что именно "выключает" вас, и попытаться нейтрализовать причину. Для Сьюзен это было расположение рабочего места рядом с кухней. Она просто не чувствовала, что она на работе, т.к. постоянно отвлекалась на проходящих с чашками кофе коллег. Как только демотивирующий фактор был распознан, она тут же убедила босса выделить ей другое рабочее место. Ее работа улучшилась. Возможно, вам не удастся идентифицировать и решить все проблемы немедленно, но, по крайней мере, вы начнете их решать.
Однако, если демотивирующий фактор - постоянная привычка, вы должны рассматривать его как серьезное препятствие, которое может подорвать всю работу, которую вы пытаетесь наладить. Вам придется предпринять серьезное усилие, чтобы вернуть мотивацию и энтузиазм к работе. Наши следующие инструменты покажут, как этого достичь. Сосредоточтесь на подходящих инструментах и перечислите их в вашей колонке "Решение".
| Одной из ключевых фигур в развитии теории мотивации был Фредерик Херзберг, который глубоко изучил источники мотивации работников в 1950-ых и 1960-ых. Он изучал отличие мотивирующих факторов от демотивирующих. Впоследствии его теория получила распространение как Теория Двух Факторов Херзберга. "Факторами Гигиены Херзберга" (причинами, делавшими людей несчастными и демотивированными) были обструкционная политика компании, бюрократия, чрезмерный контроль, плохие отношения в коллективе, плохие условия труда, неконкурентоспособные зарплаты, низкий статус и ненадежность работы. И так же, как эти вещи демотивировали людей, изучаемых Херзбергом, они могут демотивировать вас. Отнеситесь к ним серьезно! |
Мост "Потребность - Усилие" - свяжи потребность с действием.
Установление четкого и понятного повода для действий, которые вы предпринимаете, - один из лучших способов мотивировать. Руководствуйтесь принципом "Что это даст лично мне" для создания мотивации.
Как только вы поймете, что выполняемое вами действие удовлетворяет какую-либо вашу потребность, задача автоматически станет для вас более значимой.
Мост "Потребность - Усилие" может действовать на различных уровнях.
На первом, базовом уровне, вы выполняете свою работу, потому что это приносит вам деньги и помогает удовлетворять материальные потребности. На другом уровне вы прилагаете усилия в работе, потому что понимаете, что, делая качественно свою работу, вы помогаете компании достигать лучших результатов и это увеличивает ваше уважение к себе.
Помните упоминавшегося выше Фредерика Херзберга? Факторы, которые он обнаружил у мотивированных людей, весьма отличались от факторов, обнаруженных у демотивированных. Факторы мотивации Херзберга: достижение само по себе; признание достижения окружающими; работа, приносящая удовольствие; ответственность; рост; развитие. После этого открытия Херзберг убедился, что деньги - далеко не единственный мотиватор. Делать что-либо или нет, зависит от способа вашего мышления (может определяться культурными факторами) - определите те факторы, которые больше всего мотивируют вас! |
Теперь давайте вернемся к составленному ранее списку демотиваторов. Предположим, что после определения ваших демотиваторов вы понимаете, что не можете с ними ничего поделать. Тогда необходимо ответить на вопрос, почему вы миритесь с этим демотивирующим фактором. Потому что есть серьезная потребность в этом, или просто по инерции?
Если вы затрудняетесь с ответом, попробуйте выполнить упражнение на установку связи Потребность - Усилие.
Упражнение.
Возьмите лист бумагу и разделите на два столбца. Озаглавьте однин столбец 'Потребности', а другой 'Усилия'. Перечислите потребности, которые у вас есть: что угодно, от обладания новеньким BMW до достижения духовного баланса. Материальные вознаграждения, профессиональные достижения, или личные цели - удобные отправные пункты для обдумывания и определения ваших потребностей. Затем перечислите прилагаемые вами усилия: в работе, в обществе, где бы то ни было еще.
Теперь соедините каждое усилие с соответствующей потребностью. Например, усилия, прилагаемые на вашей работе, можно связать с потребностью в приобретении нового BMW, в надежде, что дополнительные усилия выльются в денежный бонус, который станет первым взносом за автомобиль.
Помните, чем более значима для вас потребность, которую вы стремитесь удовлетворить, тем более мотивированы вы будете при ее достижении.
Хочется надеяться, что после выполнения упражнения вы смогли найти достойные мотиваторы, оправдывающие прикладываемые вами усилия. Возможно, придется потратить силы на борьбу с "занудами", но теперь вы знаете, что оно того стоит.
Однако, если хорошей мотивации найти не удалось, возможно, пришло время направить ваши усилия в другое русло. В какое именно? Наш следующий инструмент, "Толчок Страсти", поможет ответить на этот вопрос.
Толчок Страсти - Найди свою страсть. Используйте это, чтобы получить заряд вдохновения и энтузиазма.
"Без страсти невозможно достичь чего-либо великого"
- Ральф Волдо Эмерсон
Страсть является сильным мотивирующим фактором. Это то, что дает предельно понятное значение вашим действиям. Только если страстно стремиться к достижению своих целей, сможешь выложиться до предела возможностей и станешь на дюйм ближе к тому, чтобы стать лидером.
Однако, страсть нужно четко контролировать, чтобы не растратить ее энергию впустую. Гораздо разумнее было бы трезво оценить ее и сфокусировать ее энергию на цели с точностью лазера. Предлагаемый инструмент поможет вам сделать это. Он состоит из двух этапов: во-первых, поможет узнать, какие цели вызывают в вас наибольшую страсть; а во-вторых, научит направлять энергию страсти в нужное направление.
Шаг 1 - Определите вашу страсть:
Что "зажигает" вас? Для некоторых людей ответ на этот вопрос очевиден. Для остальных - немного сложнее.
Если вы затрудняетесь с ответом на этот вопрос, отложите его на 30 минут и ответьте на 3 вопроса:
- Какой я хотел бы видеть свою жизнь, когда мне исполнится 60?
- Чего я хочу добиться в ближайшие 5 лет?
- Какие три вещи я хотел бы сделать, если бы мне оставалось жить шесть месяцев?
На каждый вопрос может быть несколько ответов. Выберите по три наиболее важных для каждого вопроса.
Теперь из этих девяти ответов снова выберите три наиболее важных. Скорее всего, именно эти три цели являются наиболее значимыми для вас. Вы должны чувствовать настоящую одержимость в их достижении, в противном случае, необходимо пересмотреть цели и выбрать действительно важные.
Шаг 2 - Обуздай энергию страсти.
Как только вы нашли вдохновляющие вас цели, определите, что необходимо сделать для их достижения.
Определите ключевую информацию, возможно, какие-то тренинги, которые понадобятся вам для эффективного достижения цели, также продумайте, какие потребуются инструменты, помощь каких людей будет нужна в вашей работе.
Разработайте профессиональный, рациональный, детально продуманный план и используйте его для претворения замыслов в жизнь.
Оценка Мотивации Лидерства
Первая и самая основная предпосылка для лидерства - желание вести. В конце концов, чтобы стать эффективным лидером придется серьезно потрудиться. Если Вы не готовы упорно трудиться для развития ваших навыков лидерства, или, смотря глубже, если вы не чувствуете уверенности, хотите ли вы вести или нет, то вам вряд ли удастся стать эффективным лидером.
Насколько велика ваша мотивация к лидерству? Тест, приведенный в этой статье, поможет это определить.
Как проходить тест.
Чтобы пройти тестирование, необходимо указать степень вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, в диапазоне от 1 (Категорически не согласен), до 5 (Полностью согласен).
Временно на английском.
Насколько велика ваша мотивация к лидерству? Тест, приведенный в этой статье, поможет это определить.
Как проходить тест.
Чтобы пройти тестирование, необходимо указать степень вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, в диапазоне от 1 (Категорически не согласен), до 5 (Полностью согласен).
Временно на английском.
Введение В Лидерство
"В возрасте семи лет, маленький мальчик и его семья были выселены из их дома. Мальчик должен был работать, чтобы помогать семье. Когда ему было девять, его мать скончалась. Когда он рос, ему очень хотелось учиться в юридической школе, но он не имел никакого образования.
В 22 он потерял работу складского служащего. В 23 баллотировался в государственное собрание штата и проиграл. В тот же самый год, он вошел в бизнес. Бизнес потерпел неудачу, оставив ему долг, на погашение которого ушло 17 лет. В 27 лет у него случился нервный срыв.
Два года спустя, он добивался поста спикера в государственном собрании штата. Он проиграл. В 31 он был побежден в попытке стать членом коллегии выборщиков. В 35 он дважды был побежден при избрании в Конгресс. Наконец, ему удалось пробиться в Конгресс на короткий срок, но в 39 он опять не был переизбран.
Когда ему был 41 год, умер его четырехлетний сын. В 42 его кандидатура на должность чиновника была отклонена. В 45 он баллотировался в Сенат и проиграл. Два года спустя, он потерял пост вице-президента. В 49 он снова баллотировался в Сенат и снова проиграл. В 51 год он был избран президентом Соединенных Штатов Америки.
Этот человек - Авраам Линкольн."
Многие из нас знакомы с этим красноречивым примером постоянства и настойчивости в стремлении к победе. Мы читаем это, останавливаемся на мгновение и затем вздыхаем и говорим: "Ничего себе! Это - настоящий лидер!"
И, говоря это, мы рассматриваем лидеров как "мифологических существ", отделенных от остальной части человечества и наделенных некоторым таинственным качеством, которое направляет их путь к неизбежному успеху. Большинство людей придерживаются традиционного взгляда на лидерство: "Для того, чтобы стать лидером - надо им родиться, и мало что можно сделать, чтобы стать им".
Однако, мы считаем иначе. Современная точка зрения заключается в том, что терпение, последовательность и упорный труд могут сделать из вас эффективного лидера.
Раздел "Лидерство" поможет вам обнаружить и развить свои лидерские качества.
Первым делом необходимо понять вашу мотивацию лидерства - при отсутствии сильной мотивации к лидерству очень трудно стать эффективным лидером.
Оценка Мотивации Лидерства поможет понять силу вашей нацеленности на лидерство, а Инструменты Самомотивации позволят использовать некоторые навыки для повышения собственной мотивации в дальнейшем.
Далее мы рассмотрим создание Видения. Это - сложное понятие, однако мы рассмотрим один его важный аспект: Сбор Информации. Достоверная информация очень важна, если вы собираетесь строить сильный и ясный образ будущего, в который люди смогут верить и захотят ему следовать.
В статье Победа Опыта рассматриваются глубинные источники силы и власти, используемые лидерами.
После этого мы рассмотрим важный навык Распределения Задач - правильный подбор команды, перед тем, как углубленно рассмотреть различные Стили Лидерства и важный навык Решения Конфликтов.
В завершении мы рассмотрим две основные роли лидеров: определение направления деятельности команды через Утверждение Миссии и Видения, и Делегирование.
Эти статьи - только несколько из 48 основных навыков лидерства, описанных в курсе "Как стать Лидером: Обнаружьте в себе лидера".
В следующей статье мы рассмотрим стили лидерства и ситуации, где они применяются.
В 22 он потерял работу складского служащего. В 23 баллотировался в государственное собрание штата и проиграл. В тот же самый год, он вошел в бизнес. Бизнес потерпел неудачу, оставив ему долг, на погашение которого ушло 17 лет. В 27 лет у него случился нервный срыв.
Два года спустя, он добивался поста спикера в государственном собрании штата. Он проиграл. В 31 он был побежден в попытке стать членом коллегии выборщиков. В 35 он дважды был побежден при избрании в Конгресс. Наконец, ему удалось пробиться в Конгресс на короткий срок, но в 39 он опять не был переизбран.
Когда ему был 41 год, умер его четырехлетний сын. В 42 его кандидатура на должность чиновника была отклонена. В 45 он баллотировался в Сенат и проиграл. Два года спустя, он потерял пост вице-президента. В 49 он снова баллотировался в Сенат и снова проиграл. В 51 год он был избран президентом Соединенных Штатов Америки.
Этот человек - Авраам Линкольн."
Многие из нас знакомы с этим красноречивым примером постоянства и настойчивости в стремлении к победе. Мы читаем это, останавливаемся на мгновение и затем вздыхаем и говорим: "Ничего себе! Это - настоящий лидер!"
И, говоря это, мы рассматриваем лидеров как "мифологических существ", отделенных от остальной части человечества и наделенных некоторым таинственным качеством, которое направляет их путь к неизбежному успеху. Большинство людей придерживаются традиционного взгляда на лидерство: "Для того, чтобы стать лидером - надо им родиться, и мало что можно сделать, чтобы стать им".
Однако, мы считаем иначе. Современная точка зрения заключается в том, что терпение, последовательность и упорный труд могут сделать из вас эффективного лидера.
Раздел "Лидерство" поможет вам обнаружить и развить свои лидерские качества.
Первым делом необходимо понять вашу мотивацию лидерства - при отсутствии сильной мотивации к лидерству очень трудно стать эффективным лидером.
Оценка Мотивации Лидерства поможет понять силу вашей нацеленности на лидерство, а Инструменты Самомотивации позволят использовать некоторые навыки для повышения собственной мотивации в дальнейшем.
Далее мы рассмотрим создание Видения. Это - сложное понятие, однако мы рассмотрим один его важный аспект: Сбор Информации. Достоверная информация очень важна, если вы собираетесь строить сильный и ясный образ будущего, в который люди смогут верить и захотят ему следовать.
В статье Победа Опыта рассматриваются глубинные источники силы и власти, используемые лидерами.
После этого мы рассмотрим важный навык Распределения Задач - правильный подбор команды, перед тем, как углубленно рассмотреть различные Стили Лидерства и важный навык Решения Конфликтов.
В завершении мы рассмотрим две основные роли лидеров: определение направления деятельности команды через Утверждение Миссии и Видения, и Делегирование.
Эти статьи - только несколько из 48 основных навыков лидерства, описанных в курсе "Как стать Лидером: Обнаружьте в себе лидера".
В следующей статье мы рассмотрим стили лидерства и ситуации, где они применяются.
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
