Инструменты из этой статьи помогут. Сначала мы рассмотрим "Разрушитель демотивации", затем "Мост "Потребность - Усилие", и завершим "Толчком страсти".
Разрушитель демотивации - убей зануду.
Первый шаг в построении мотивации - понять, что вас демотивирует и начать изучать корень проблемы.
Теперь мы разделим демотивацию на два уровня: к первому уровню мы отнесем фундаментальную (базовую) склонность к лидерству, о которой говорили в предыдущей статье; ко второму уровню отнесем ежедневные раздражающие факторы, мешающие качественному исполнению работы.
Сначала обратимся к склонности к лидерству.
Когда мы просили вас пройти Оценку Мотивации Лидерства, мы хотели понять, готовы ли вы, кроме получения выгоды, нести ответственность, возлагаемую на лидера.
Некоторые выгоды, получаемые от лидерства, очевидны. Но что делать, если вы обнаруживаете, что что-то сдерживает вас? Что, если, заглянув в себя, вы понимаете, что недостаточно уверены в себе, чтобы вести за собой команду?
Пример 1. Изначальная склонность к лидерству.
Маркус Джексон не был счастлив. Он недавно был назначен на должность лидера команды разработки продукта, состоявшей из сотрудников разных отделов машиностроительной компании, в которой он работал.
Он понимал, что был выдвинут на эту должность благодаря своему опыту и высокой квалификации. И он был горд, что выбрали его.
Однако, он чувствовал себя очень некомфортно в новой роли: смущали возложенные на него высокие ожидания, имевшийся небольшой опыт руководства подсказывал, с какими человеческими проблемами ему придется столкнуться. Самое трудное было то, что он инстинктивно чувствовал, что команда ожидает от него чего-то, что он не сможет ей дать. В целом, он не был уверен в правильности сделанного выбора и подумывал вернуться к прежней работе.
К счастью, Маркусу хватило понимания, чтобы признать важность этих проблем и детально разобрать каждую из них. И когда он разложил их по пунктам, ему стало ясно, что нужно изучить основные навыки контролирования и научиться применять их на практике.
Он привел своему начальнику аргументы в пользу необходимости прохождения специального курса. Он также убедился, что получил необходимую практику для преодоления проблем, с которыми он столкнулся, и смог применять полученные навыки в работе.
Второй уровень демотивации - ежедневные раздражения, отвлекающие вас от качественного выполнения своей работы. Рассмотрим случай со Сьюзен Митчелл.
Пример 2. Ежедневные демотиваторы.
Сьюзен, маркетинговый руководитель, недавно устроилась в новую фирму. Она поставила перед собой цель - в течение года стать руководителем группы (тимлидом). Она знала, что способна на это и была готова упорно трудиться.
Сьюзен была бы первой в списке кандидатов для нового назначения, первые недели она усиленно работала, засиживаясь допоздна. Но спустя несколько месяцев она стала сдуваться. Она стала рассеянной, быстро утомлялась и потеряла способность генерировать новые идеи.
Сьюзен понимала, что если так пойдет и дальше, она не сможет достичь поставленной амбициозной цели. Она сознательно решила заняться этой проблемой. Сначала она признала, что потеряла мотивацию. Потом проанализировала, почему это произошло. Она выделила три причины: несовместимость членов команды; скука; и расположение ее рабочего места рядом с кухней.
Она решила, что одну из этих проблем может решить немедленно - и переехала в другой кабинет. Остались еще две проблемы. Но, по крайней мере, она знает об их существовании и последовательно пытается решить их.
Если вы также страдаете от этих проблем с мотивацией, возьмите лист из ежедневника Маркуса и Сьюзен.
Расправляемся с демотиваторами.
Сначала найдите 15 минут, чтобы записать те вещи, которые вас демотивируют, подрывают мотивацию к лидерству (обстоятельные), или общие раздражители, снижающие самомотивацию. Перечислите их в столбце "Демотиваторы" в нижеприведенной таблице.
| Демотиватор | Общий или обстоятельный | Решение |
| ... | ... | ... |
Закончили со списком? Теперь вы готовы к борьбе с занудами.
Сначала определите, чем вызваны приступы демотивации: наступают непроизвольно, связаны с какими-либо вещами, событиями (посещение трудного клиента, плохая погода), или они - постоянные спутники вашего стиля работы (оставлять незаконченными задачи; говорить всем "да", независимо от того, сможете ли вы сделать это). Отметьте причину, обстоятельную или общую, в вашей таблице.
Теперь перейдем к столбцу "Решение". Если вас беспокоят обстоятельные факторы, необходимо четко выделить - что именно "выключает" вас, и попытаться нейтрализовать причину. Для Сьюзен это было расположение рабочего места рядом с кухней. Она просто не чувствовала, что она на работе, т.к. постоянно отвлекалась на проходящих с чашками кофе коллег. Как только демотивирующий фактор был распознан, она тут же убедила босса выделить ей другое рабочее место. Ее работа улучшилась. Возможно, вам не удастся идентифицировать и решить все проблемы немедленно, но, по крайней мере, вы начнете их решать.
Однако, если демотивирующий фактор - постоянная привычка, вы должны рассматривать его как серьезное препятствие, которое может подорвать всю работу, которую вы пытаетесь наладить. Вам придется предпринять серьезное усилие, чтобы вернуть мотивацию и энтузиазм к работе. Наши следующие инструменты покажут, как этого достичь. Сосредоточтесь на подходящих инструментах и перечислите их в вашей колонке "Решение".
| Одной из ключевых фигур в развитии теории мотивации был Фредерик Херзберг, который глубоко изучил источники мотивации работников в 1950-ых и 1960-ых. Он изучал отличие мотивирующих факторов от демотивирующих. Впоследствии его теория получила распространение как Теория Двух Факторов Херзберга. "Факторами Гигиены Херзберга" (причинами, делавшими людей несчастными и демотивированными) были обструкционная политика компании, бюрократия, чрезмерный контроль, плохие отношения в коллективе, плохие условия труда, неконкурентоспособные зарплаты, низкий статус и ненадежность работы. И так же, как эти вещи демотивировали людей, изучаемых Херзбергом, они могут демотивировать вас. Отнеситесь к ним серьезно! |
Мост "Потребность - Усилие" - свяжи потребность с действием.
Установление четкого и понятного повода для действий, которые вы предпринимаете, - один из лучших способов мотивировать. Руководствуйтесь принципом "Что это даст лично мне" для создания мотивации.
Как только вы поймете, что выполняемое вами действие удовлетворяет какую-либо вашу потребность, задача автоматически станет для вас более значимой.
Мост "Потребность - Усилие" может действовать на различных уровнях.
На первом, базовом уровне, вы выполняете свою работу, потому что это приносит вам деньги и помогает удовлетворять материальные потребности. На другом уровне вы прилагаете усилия в работе, потому что понимаете, что, делая качественно свою работу, вы помогаете компании достигать лучших результатов и это увеличивает ваше уважение к себе.
Помните упоминавшегося выше Фредерика Херзберга? Факторы, которые он обнаружил у мотивированных людей, весьма отличались от факторов, обнаруженных у демотивированных. Факторы мотивации Херзберга: достижение само по себе; признание достижения окружающими; работа, приносящая удовольствие; ответственность; рост; развитие. После этого открытия Херзберг убедился, что деньги - далеко не единственный мотиватор. Делать что-либо или нет, зависит от способа вашего мышления (может определяться культурными факторами) - определите те факторы, которые больше всего мотивируют вас! |
Теперь давайте вернемся к составленному ранее списку демотиваторов. Предположим, что после определения ваших демотиваторов вы понимаете, что не можете с ними ничего поделать. Тогда необходимо ответить на вопрос, почему вы миритесь с этим демотивирующим фактором. Потому что есть серьезная потребность в этом, или просто по инерции?
Если вы затрудняетесь с ответом, попробуйте выполнить упражнение на установку связи Потребность - Усилие.
Упражнение.
Возьмите лист бумагу и разделите на два столбца. Озаглавьте однин столбец 'Потребности', а другой 'Усилия'. Перечислите потребности, которые у вас есть: что угодно, от обладания новеньким BMW до достижения духовного баланса. Материальные вознаграждения, профессиональные достижения, или личные цели - удобные отправные пункты для обдумывания и определения ваших потребностей. Затем перечислите прилагаемые вами усилия: в работе, в обществе, где бы то ни было еще.
Теперь соедините каждое усилие с соответствующей потребностью. Например, усилия, прилагаемые на вашей работе, можно связать с потребностью в приобретении нового BMW, в надежде, что дополнительные усилия выльются в денежный бонус, который станет первым взносом за автомобиль.
Помните, чем более значима для вас потребность, которую вы стремитесь удовлетворить, тем более мотивированы вы будете при ее достижении.
Хочется надеяться, что после выполнения упражнения вы смогли найти достойные мотиваторы, оправдывающие прикладываемые вами усилия. Возможно, придется потратить силы на борьбу с "занудами", но теперь вы знаете, что оно того стоит.
Однако, если хорошей мотивации найти не удалось, возможно, пришло время направить ваши усилия в другое русло. В какое именно? Наш следующий инструмент, "Толчок Страсти", поможет ответить на этот вопрос.
Толчок Страсти - Найди свою страсть. Используйте это, чтобы получить заряд вдохновения и энтузиазма.
"Без страсти невозможно достичь чего-либо великого"
- Ральф Волдо Эмерсон
Страсть является сильным мотивирующим фактором. Это то, что дает предельно понятное значение вашим действиям. Только если страстно стремиться к достижению своих целей, сможешь выложиться до предела возможностей и станешь на дюйм ближе к тому, чтобы стать лидером.
Однако, страсть нужно четко контролировать, чтобы не растратить ее энергию впустую. Гораздо разумнее было бы трезво оценить ее и сфокусировать ее энергию на цели с точностью лазера. Предлагаемый инструмент поможет вам сделать это. Он состоит из двух этапов: во-первых, поможет узнать, какие цели вызывают в вас наибольшую страсть; а во-вторых, научит направлять энергию страсти в нужное направление.
Шаг 1 - Определите вашу страсть:
Что "зажигает" вас? Для некоторых людей ответ на этот вопрос очевиден. Для остальных - немного сложнее.
Если вы затрудняетесь с ответом на этот вопрос, отложите его на 30 минут и ответьте на 3 вопроса:
- Какой я хотел бы видеть свою жизнь, когда мне исполнится 60?
- Чего я хочу добиться в ближайшие 5 лет?
- Какие три вещи я хотел бы сделать, если бы мне оставалось жить шесть месяцев?
На каждый вопрос может быть несколько ответов. Выберите по три наиболее важных для каждого вопроса.
Теперь из этих девяти ответов снова выберите три наиболее важных. Скорее всего, именно эти три цели являются наиболее значимыми для вас. Вы должны чувствовать настоящую одержимость в их достижении, в противном случае, необходимо пересмотреть цели и выбрать действительно важные.
Шаг 2 - Обуздай энергию страсти.
Как только вы нашли вдохновляющие вас цели, определите, что необходимо сделать для их достижения.
Определите ключевую информацию, возможно, какие-то тренинги, которые понадобятся вам для эффективного достижения цели, также продумайте, какие потребуются инструменты, помощь каких людей будет нужна в вашей работе.
Разработайте профессиональный, рациональный, детально продуманный план и используйте его для претворения замыслов в жизнь.
Комментариев нет:
Отправить комментарий